Назад
Сколько стоит проектирование в России и в Великобритании?
26.06.2020

Иванов Александр
Руководитель проектной мастерской “Траст инжиниринг”

Почему сейчас так много проектных компаний влачат жалкое существование или вообще закрываются?

Несколько лет назад мы, владельцы монтажной компании, пришли к выводу, что на пост генерального директора нужно поставить не одного из соучредителей, а наемного профессионального управленца. Мы по рекомендации нашли отличного руководителя, который раньше сам был владельцем собственного бизнеса. Мне захотелось узнать, почему он закрыл свое дело и зачем решил перейти в статус наемного сотрудника, которым будут руководить «сравнительно молодые пацаны».

Он ответил: «Нет смысла быть владельцем бизнеса, не спать по ночам, рисковать, отвечать за всё своими деньгами, когда можно работать по найму примерно за те же деньги и при этом не нести никаких рисков».

Сейчас почетный статус владельца бизнеса нисколько не говорит о богатстве этого человека, по крайней мере в проектном бизнесе. Конечно, есть исключения – всем известные лидеры рынка, без которых проектная сфера вряд ли вообще существовала бы, но почему же так много, не побоюсь этого слова, с трудом выживающих компаний?

«Повышайте эффективность работы»

Сегодня пруд пруди бизнес-консультантов, коучей, которые хором твердят, что пришло время повышать эффективность труда и снижать расходы, оцифровывать бизнес, что именно это является основным инструментом повышения заработка. Что тех, кто не смог перейти на новые рельсы, ждет забвение. А кто сможет – будет зарабатывать в разы больше.

Вот мы и решили последовать этой рекомендации: перешли на BIM-моделирование, наняли помощников, которые снимают часть рутинной работы с проектировщиков, ввели отсеивание неэффективного персонала, разработали систему подбора подрядчиков, разработали стандарты организации, сейчас готовим исчерпывающее руководство по всем этапам работы и прочее.

После всего этого собрали статистику выработки в рублях на одного проектировщика за последние несколько лет, сравнили друг с другом… и прослезились. Все наши выстрелы ушли «в молоко», линия почти не изменилась. И пришли к выводу, что рост эффективности персонала никак не поспевает за повышением расходов компании из-за роста налогов и сборов, стоимости программного обеспечения, зарплат, а также за повышающимися изо дня в день требованиями клиентов.

«Проектировать в BIM дешевле, чем в 2D?»

Это самое большое заблуждение, которое пошло, видимо, от BIM-консультантов и от разработчиков программного обеспечения. Семь лет назад, когда мы обучали наших первых проектировщиков Revit, мы, наслушавшись пламенных речей об экономической эффективности перехода на BIM, ожидали, что теперь сможем проектировать больше и быстрее и уже почувствовали манящий запах денег.

Спроектировав десятки зданий в BIM, можем со всей ответственностью сказать: нас вводили в заблуждение. Моделирование оказалось чрезвычайно трудоемким и дорогостоящим процессом.

Безусловно, BIM позволяет быстрее оформлять спецификации, делать аксонометрии, разрезы и сечения, однако перед этим нужно угробить массу времени, чтобы построить модель во всех деталях. А поскольку современные здания стали настолько сложными, что только для разводки инженерных коммуникаций на техэтаже одного широкоизвестного здания мы потратили более полугода! Шесть месяцев несколько специалистов с утра до вечера не делали ничего, кроме как пытались решить технические проблемы на одном этаже.

Кроме того, чтобы работа в BIM была возможна, понадобилось нанять BIM-менеджера и координаторов, затраты на которых приходится приплюсовать к затратам на проектировщиков.

Справедливости ради следует отметить, что в 2D такие здания вообще невозможно спроектировать.

Итог: проектирование в BIM – чрезвычайно дорогостоящий процесс, который требует значительно бо́льших трудозатрат, чем работа по старинке.

Рис. 1. 3D-модель части технического этажа жилого дома со сложной архитектурой.

Возможно, кто-то скаже: если бы мы не реализовали этот план, то выработка упала бы и стало еще хуже, чем два года назад. Наверняка так и есть, но что же такого нужно сделать, чтобы выйти из состояния «как бы не отдать концы»?

Вывод напрашивался сам собой: эффективность персонала повышать надо, налаживать производство надо, максимально автоматизировать процесс – безусловно надо, но это может дать финансовую прибавку лишь на десяток-другой процентов, этого не будет достаточно, чтобы справиться с негативными факторами и добиться процветания.

Я нисколько не претендую на статус бизнес-консультанта или эксперта, но поделюсь своим мнением и покажу реальные цифры, которые, надеюсь, прольют свет на проблему и помогут принять хоть какие-то решения.

Клиент всегда прав?

На рынке много честных, порядочных и состоятельных клиентов, с которыми работа идет эффективно (хоть и со сложностями) и которых можно рекомендовать своим друзьям и коллегам. Но есть исключения и, к большому сожалению, не единичные.

Вот диаграмма, показывающая распределение клиентов по группам.

Рис. 2. Распределение дохода проектной компании по группам клиентов. «Неплательщики» клиенты, которые или вовсе не оплачивают выполненные работы, или всячески откладывают платежи. Вторая категория заказчики, чьи проекты были заморожены по инициативе заказчика или работа над которыми растянулись на годы вместо ожидаемых месяцев. Третья категория – это те добросовестные клиенты, которые позволяют проектной компании выживать

Как видим, треть проектов в денежном выражении принесли компании убытки – или из-за неплатежей или из-за растягивания заказчиком работ на годы.

Убытки эти в итоге должны компенсироваться другими клиентами, как бы это ни было несправедливо по отношению к добросовестным заказчикам. Ведь если бы они косвенно не взяли на себя бремя неплатежей других клиентов, они бы не получили своих заказов вовсе.

Наверное, было бы неплохой идеей составить список особенно «тяжелых» клиентов, работа с которыми чаще всего оборачивается убытками, и поделиться с коллегами, чтобы они проявили бдительность при заключении договоров с ними.

А поскольку до этого мы пришли к выводу, что повысить личную работоспособность проектировщиков можно не более чем на 10–20%, то рост их эффективности не может даже покрыть убытки от «плохих» контрактов.

Значит, решение проблемы находится в другой области.

Минимальная стоимость проектирования в Великобритании

Давайте сделаем небольшое отступление.

Один известный российский архитектор, построивший несколько объектов в Лондоне, как-то рассказывал мне о ценовой справедливости и комфортности работы в Великобритании, поскольку там существует минимальная граница стоимости проектирования, ниже которой невозможно нанять ни одного архитектора. Я решил чуть больше узнать о том, как формируется цена на проектные работы в этой части Европы, и понять, можно ли эти правила использовать в России.

Исторически так сложилось, что основным критерием оценки минимальной стоимости проектирования в Великобритании изначально был процент от стоимости строительства. При этом разделялась оплата архитекторов, конструкторов и инженеров. За соблюдением шкалы минимальной стоимости услуг проектировщиков велся тщательный надзор, вследствие чего у клиентов не было возможности нанять на работу профессиональных архитекторов с оплатой ниже регламентированной.

Рис. 3. Королевский институт Британских архитекторов много лет защищал понятие «минимальная стоимость проектирования».

Вот как выглядит таблица минимальной стоимость проектирования в Великобритании (мы привели ее в рубли по текущему курсу) в процентах от стоимости строительства:

Участники проекта

Стоимость строительства (без НДС), руб. (переведено по текущему курсу фунта стерлингов)

120 000 000 240 000 000 800 000 000 2 000 000 000 4 000 000 000
Процент и стоимость проектирования
Архитекторы 9%, или 10 800 000 8%, или 19 200 000 7%, или 5 600 000 6%, или 120 000 000 5%, или 200 000 000
Инженеры 2%, или 2 400 000 2%, или 4 800 000 1,5%, или 1 200 000 1,5%, или 30 000 000 1%, или 40 000 000
Конструкторы 2%, или 2 400 000 2%, или 4 800 000 1,5%, или 1 200 000 1,5%, или 30 000 000 1%, или 40 000 000

Сделаем очень грубое сравнение. Возьмем крупный жилой комплекс площадью более 100 000 кв. м. в Московском регионе. Мы знаем, что стоимость его строительства составляет примерно 4 млрд. руб., значит, минимальная стоимость проектирования английскими проектировщиками составила бы 280 000 000 руб. Обращаем внимание, что мы не использовали такую стоимость строительства, когда английский генподрядчик вел бы работы в пригороде Лондона, а использовали реальные затраты на рассматриваемый объект, поэтому сравнение в данном случае является весьма корректным.

В данном случае проектирование жилого комплекса вело одно из лучших (и дорогих) российских архитектурных бюро, и оно получило за это на 40% меньше, чем получили бы английские коллеги. Получается, что минимальная стоимость проекта в Англии почти в два раза выше, чем максимальная в России.

А если учесть реальную стоимость материалов и зарплаты строителей в Англии, то разница станет просто космической.

Рис. 4. На примере одного жилого комплекса можно увидеть, что минимальная стоимость проекта в Англии почти в два раза выше, чем максимальная в России.

Обратите внимание, что английские архитекторы не слишком ценят услуги конструкторов и инженеров. Если в российских сметных сборниках стоимость архитектурного, конструктивного и инженерного разделов примерно равны друг другу, то англичане считают, что оплата архитекторов должна быть в два раза больше, чем инженеров и конструкторов вместе взятых.

Раз уж мы затронули эту тему, давайте сравним процентное соотношение стоимости разных этапов проекта.

Стадия проектаВеликобританияРоссия*
Концепция (эскизный проект)20%10,4%
Стадия П20%34,8%
Стадия РД и тендерная документация40%52,2%
Авторский надзор20%2,6%
Итого100%100%

Примечание: Для России расчет велся исходя их рекомендаций сборников на проектирование, в частности: стадия «П» – 40%, стадия «РД» – 60% от стоимости проектирования, а авторский надзор – 2,65% от общей стоимости. В российских нормах не регламентируется стоимость эскизного проекта, поэтому мы определили его, исходя из практики.

Отметим, что основная разница состоит в стоимости ведения авторского надзора. Очевидно, что стоимость этих услуг в России чрезвычайно недооценена. Девелоперы считают, что авторский надзор сводится только к подписанию актов. Однако, очевидно, что это не так: при авторском надзоре приходится значительно корректировать документацию из-за ошибок при производстве работ или просьб строителей, допущенных неточностей в документации, пожеланий заказчика и т. п.

В связи с этим авторский надзор чрезвычайно невыгоден проектной организации, и она при первой же возможности от него отказывается. Если бы процент был близок к английскому, то можно было бы ожидать большего внимания авторов проекта к процессу строительства.

С самого начала появления в Англии практики определения стоимости проекта от стоимости строительства не прекращались споры о нерыночности такой схемы. Считалось, что наличие такой шкалы убивает конкурентную борьбу и создает почву для сговора между профессиональными группами. Возможно, эти претензии небеспочвенны, но такая схема оплаты крайне способствовала расцвету архитектурного бизнеса и создала условия, при которых проектировщики были заняты творчеством, созданием уникальных продуктов и максимально персонифицированным подходом к клиенту, а не банальной заботой о пропитании.

 Другим распространенным доводом против такой схемы было обвинение, что если оплата архитектора или проектировщика будет напрямую зависеть от стоимости строительства, то он не будет даже пытаться снижать затраты, выбирая самые дорогостоящие при реализации решения.

Однако, возможно, для нашей страны это покажется смешным и наивным, но архитекторы Великобритании руководствуются строгим кодексом поведения (принятым Советом архитекторов), который требует (кроме всего прочего), чтобы архитектор был честным и порядочным и проявлял заботу о расходах клиентов. Судя по всему, эти слова – не пустой звук для наших заморских коллег.

Рис. 5. Кодекс профессионального поведения, подготовленный Королевским институтом британских архитекторов.

Однако, ворота в рай для архитекторов были прикрыты около 10 лет назад, когда шкала минимальной оплаты был отменена, а регулирование стоимости услуг архитекторов стало осуществляться исключительно по законам рынка. Этот переход к жесткой конкуренции до сих пор называют «политикой против качества».

Отказ от шкалы минимальной стоимости проектов сразу привел к падению стоимости до уровня, который поставил под сомнение смысл ведения проектного бизнеса в целом. Как сказал один известный архитектор: «Низкая стоимость работ ухудшает качество предоставления услуг, снижает профессиональные стандарты, сводит на нет поиск инноваций и снижает нашу конкурентоспособность в международных проектах».

Расходы проектной компании

В нашей стране нет минимальной шкалы стоимости проектов, но еще хуже, что нет даже намека на формализованный кодекс поведения проектировщиков, который задавал бы стандарты взаимоотношений с клиентами и коллегами и хоть в какой-то степени обеспечивал бы выживаемость профессии, не позволяя гонорарам опуститься до того уровня, который исключает любой прогресс и развитие технологий проектирования.

Участвуя в тендерах на проектирование, мне многократно приходилось ловить на себе непонимающие взгляды, когда дело доходило до обсуждения стоимости. Обычно клиент спрашивает: «Какова численность команды, которая будет работать над проектом и сколько времени они будут работать?»

Получив эти значения, заказчики перемножали расходы на одного проектировщика на количество месяцев работы. И при этом максимум, на что они могли согласиться, это умножить месячную зарплату проектировщика в два раза (что, по их мнению, включает в себя «налоги и прибыль» компании).

Давайте разбираться, имеет ли право на жизнь такая математика. Приведем данные за несколько лет в отношении проектной компании с численностью до 50 человек:

  • Налоги (НДС, зарплатные, на прибыль) – 41%.
  • Содержание офиса – 13% (аренда офиса, телефония, интернет, закупка компьютерной техники, лицензии на программное обеспечение, канцтовары, обслуживание оборудования и т. п.).
  • Зарплата персонала (как проектировщиков, так и административный и обслуживающий персонал) – 40%.
  • Резервные фонды и прибыль – 5%.

Рис. 6. Принципиальное распределение затрат проектной компании. В крупных компаниях распределение может заметно варьироваться; к примеру, многие мои коллеги говорили о том, что до половины расходов их компаний уходит на налоги, кроме того, расходы на содержание офиса могут быть выше.

Клиенты платят только за услуги проектировщиков, поэтому мы не можем включить в стоимость контракта (отдельными строками) оплату персонала, который создает условия, при которых архитектор, конструктор или инженер могут выполнить свою работу: ГИПы, BIM-менеджеры и координаторы, технические аудиторы, помощники, сотрудники отдела продаж, кадровой службы, юристы, бухгалтеры, руководители отделов и подразделений и т. п.

В среднем по международным стандартам управления соотношение административных сотрудников и производственников составляет 1:2, т. е. на двух производственников приходится один сотрудник «вспомогательных» отделов.

То есть если мы примем зарплату проектировщика за 100%, ее нужно увеличить на 50%, чтобы учесть другие службы, без которых работа компании немыслима.

В итоге, мы получаем следующие расходы компании, приведенные к зарплате одного проектировщика:

Наименование расходаСумма, руб./мес.
Зарплата проектировщика80 000
Расходы на административный персонал41 481
Расходы на содержание офиса32 593
Налоги и сборы (НДС, пенсионные, страховые, на прибыль)124 444
Реклама и маркетинг2 963
Прибыль и резервы14 815
Итого содержание одного проектировщика в месяц296 296

Минимальные расходы компании, приведенные к одному проектировщику, с учетом всех расходов компании, составляют 300 000 руб. в месяц, что почти в четыре раза выше его зарплаты.

Конечно, в очень крупных проектных компаниях процентное распределение затрат может отличаться от этих цифр, и затраты, приведенные к одному проектировщику, могут быть значительно выше – 400 000 руб. и выше.

Обратите внимание, это тот уровень расходов на одного проектировщика, который обеспечивает минимально возможное выживание проектной компании.

Приведу данные с сайта известной консалтинговой компании (exec-booster.ru) который определяет степень лидерства и потенциала компании на основе месячного дохода, приведенного к одному сотруднику.

Диапазон дохода, приведенного к одному сотрудникуОписание
0… 20 000Уровень неспособности выживать. Дно
20 000… 60 000Уровень неплатежеспособности. Денег ни на что не хватает. Нижняя граница бомжеуровня
60 000… 140 000Уровень угрозы выживания. Верхняя граница бомжеуровня. Зарплаты низкие
140 000… 260 000Уровень трудного выживания. Остается угроза неплатежеспособности при неблагоприятных внешних обстоятельствах. Зарплаты невысокие
260 000… 380 000Уровень приемлемого существования. Большой нереализованный потенциал
380 000… 600 000Уровень хорошего выживания. Компании хватает средств на развитие.
600 000… 1 200 000Уровень процветания. Лидер второго эшелона
Более 1 200 000Уровень безоговорочного Могущества. Лидер индустрии. Компания должна расширять территории, передавать опыт, защищать собственность (особенно интеллектуальную) и сохранять все достижения

Надеюсь, я ошибаюсь, но в России, видимо, не существует проектных компаний выше уровня хорошего выживания, в соответствии с этой классификацией.

К большому сожалению, далеко не все заказчики платят достаточно, чтобы проектные компании могли обеспечить себе даже уровень приемлемого существования.

Как тогда проектной компании выжить? Никакой загадки здесь нет: или «экономить» на налогах, что в современных условиях становится все сложнее и опаснее, или снижать трудозатраты на проектирование, или нанимать больше начинающих специалистов. Меньше трудозатраты = меньше проработка деталей = хуже качество продуктов = больше претензий.

Сколько должен стоить проект?

Что интересно, в России нет общедоступной работающей методики расчета стоимости проектирования современных сложных зданий.

Существующие городские и государственные сборники дают оценку проектированию стоимости лишь относительно простых зданий, которые вряд ли можно отнести к авторской архитектуре. И уж точно по ним невозможно оценивать громадные трудозатраты при BIM-проектировании сложных зданий. Для примера: стоимость 2D- и BIM-проектирования жилых домов по сборникам различается всего на 18–20%, что, возможно, соответствует действительности для простых зданий, но никак не подходит для оценки высококлассных.

Определение стоимость проекта на основе цены за квадратный метр уже доказало свою ошибочность, и при всей своей простоте эта методика не работает.

Именно упрощенная система определения стоимости приводит к тому, что очень многие объекты становятся откровенно убыточными в проектировании. Я знаю немало коллег по цеху, которые с болью вспоминают проекты, которые принесли убытки в десятки миллионов рублей.

С учетом таких инцидентов единственным правильным подходом является оценка стоимости проекта исходя из трудозатрат конкретной компании на тех прошлых объектах, которые можно сопоставить с текущим. И хотя такой подход не придется по вкусу заказчикам, но на самом деле он справедлив.

Для определения стоимости можно найти базовую цену, за которую принимается относительно простой объект, а далее добавляется стоимость дополнительных трудозатрат.

Традиционные факторы:

  • Назначение здания, его площадь и этажность.
  • Сложность условий строительства (стесненность условий, рельеф, геологические условия и т. п.).
  • Наличие подземной стоянки.
  • Сложность архитектуры, техническая сложность объекта.
  • Требования к объему BIM-модели.
  • Негативная репутация заказчика.

Остановимся на этом пункте. Репутация складывается из множества элементов, которые ведут к росту трудозатрат. К примеру, есть заказчики, которые на этапе тендера «опускают» подрядчика до уровня минимальной стоимости, а после заключения договора различными способами изменяют и расширяют требования, проявляя склонность к «бесплатным» дополнительным работам. Или берут очень длительное время на проверку документации, которое может доходить до месяцев. Повышает трудозатраты на проект наличие большого количества лиц, проверяющих документацию. Часто цепочка проверяющих настолько велика (и при этом «эксперты» появляются на сцене после завершения проекта, когда любые пожелания исправить очень сложно), что время на корректировку документации по замечаниям может сравниться со сроками проектирования. К примеру, сначала проверяет одна команда заказчика, потом другая, потом подключается внешний аудитор, далее генподрядчик, подрядчик, городские согласующие органы. Зачастую проверяющие выдвигают противоречащие друг другу требования, выполнение каждого из которых требует колоссальных трудозатрат. Особо расстраивает отсутствие у заказчика ответственных руководителей, которые могут дать четкие и быстрые ответы на вопросы проектировщиков, что вставляет палки в колеса процесса проектирования. Этот список можно расширить желанием заказчика затягивать сроки платежей, полное отсутствие духа сотрудничества и т. п.

Как результат, при негативных условиях проект вполне может стать в 4–5 раз дороже.

Рис. 7. Базовая цена и факторы, повышающие стоимость проекта. За 100% принята базовая цена, остальные столбцы – максимальное повышение цены в процентах от базовой по каждому фактор.

Идеальный проектный бизнес

В конце приведем критерии, которые английские архитекторы считают эталонными для проектной компании.

КритерийПоказатель
Процент прибыли от оборота15%
Процент зарплат в расходной части70%
Доля персонала, который находится только на «голом» окладе, не получая никакого процента от дохода20%
Расходы на рекламу2%
Процент выигранных тендеров/конкурсов50%
Максимальный процент дохода, завязанного на одного клиента40%

Любопытно, что в соответствии с этими критериями:

  • проектный бизнес должен приносить 15%-ную прибыль;
  • бо́льшая часть персонала получает процент от дохода компании, а не сидит на одном лишь окладе;
  • эталонная компания должна побеждать в каждом втором конкурсе или тендере, а также не позволять, чтобы один клиент вносил в доход компании более 40%;
  • проектная компания должна тратить на рекламу или маркетинг 2%. Вы много встречали крупных проектных компаний, которые бы рекламировали себя и тратили на это хоть какие-то деньги?

Слова благодарности

Мы благодарим всех наших ценных заказчиков, которые доверяют нам контракты, которые позволяют нам вести деятельность законно, позволяют развиваться и повышать стандарты оказания услуг. Это искреннее и открытое заявление.

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

Продолжение читайте в журнале

Для этого вам нужно оформить один из вариантов подписки и можете читать все статьи без ограничений и в любом удобном для вас формате.

Оформить подписку